Potentialanalyse im Bauunternehmen
©Sascha Rommel

Es begann mit einer Potenzialanalyse

Auch die Erfolgsgeschichte eines bayerischen Unternehmens aus der Trockenbaubranche begann, wie so viele, mit einer Potenzialanalyse. Es war meine zehnte und auch sie sollte wieder einmal die entscheidende Wende einläuten.

Im Oktober 2007 befand sich die betreffende Firma, die aus Gründen des Wettbewerbs weder namentlich noch mit ihrem Standort, genannt werden möchte, in einer Verlustsituation mit entsprechenden Liquiditätsproblemen. Nicht zuletzt der hohe Leidensdruck hatte den Unternehmer dazu veranlasst, nachhaltig etwas zu ändern. Doch die beiden Berater, die vor mir tätig wurden, verlangten viel Geld und analysierten Fakten, die er bereits wusste, bevor sie ihn mit der Umsetzung alleine ließen.

Geringes Risiko – hohe Motivation

Nachdem ich ihn über sein geringes Risiko, das nur einen Beratertag mit einem Workshop von rund fünf Stunden umfasste, informiert hatte, buchte er mich. Es war für ihn sehr überschaubar, auch wenn er einen Bauleiter hatte, der sich, so seine Vermutung, dagegen sperren würde. Da dieser gerne am alten festhielt, ging mein Klient davon aus, dass er zum Termin krank sei. Ich bat vorab um einen Gesprächsterm mit dem Bauleiter, dass mir innerhalb von 30 Minuten Klarheit verschaffte. Wie sich herausstellte, fühlte er sich nie gehört und hatte Angst, neue Dinge lernen zu müssen, denen er sich nicht gewachsen fühlte. Nachdem ich ihn vom Gegenteil überzeugen konnte, war er begeistert und freute sich auf den Workshop.

Effizient und ohne Wartezeiten

In einem vom Unternehmer gemieteten Raum, außerhalb der Firma und in angenehmer Umgebung, starteten wir an einem Freitagnachmittag gegen 14.00 Uhr. Neben meinem Klienten nahmen drei Bauleiter, zwei Poliere und zwei Büromitarbeiterinnen teil. Um alle etwas einzustimmen, gab ich eine Einführungspräsentation zum Thema. Danach hatte jeder drei mal 20 Fragen zu den Bereichen, Mensch, Inspiration und Werkzeug zu beantworten. Schon nach rund fünf Minuten war der Unternehmer fertig, der genannte Bauleiter nahm sich mehr Zeit und benötigte zirka 25 Minuten. Sobald jemand ein Blatt mit 20 Fragen ausgefüllt hatte, erfasste ich die Daten im Rechner, was das Ganze sehr effizient und ohne größere Wartezeiten ablaufen lässt.

Gemeinsam statt einsam

Nach einer kleinen Pause begannen wir, die einzelnen Fragen in der Gruppe abzugleichen. Schon gleich gab es Diskussionsbedarf, da der Chef die Frage „Erstellt das Unternehmen Ergebnisplanungen?“ mit einer 9, das heißt sehr hoch beantwortet hatte. Nachdem das Team die Frage im Durchschnitt mit 3, also sehr niedrig, einstufte, stellte sich heraus, dass der Unternehmer sehr wohl eine Planung anfertigte – alleine in der stillen Kammer. Kein Mitarbeiter wurde darüber informiert und es gab weder Status-quo-Analysen noch Zielvorgaben, sodass sofort beschlossen wurde, alle Mitarbeiter künftig über Planungsinhalte zu informierten.

Auch bei der Frage „Hat jemand in den letzten 6 Monaten mit Ihnen über Ihre Fortschritte gesprochen?“  gab es hohe Abweichungen. Beantwortete der Unternehmer die Frage mit 8, so gaben die Mitarbeiter auch hier im Durchschnitt nur eine 2, was in der anschließenden Diskussion deutlich machte, wie wenig Anerkennung und persönliche Ansprache der Chef seinen Mitarbeitern zukommen ließ. Unter dem Führungsmotto  „Nicht getadelt ist genug gelobt“, war eine sofortige Lösung des Problems hier zunächst nicht in Sicht.

Wille zur Verbesserung

Sehr schnell traten weitere wesentliche Schwachstellen zutage, zu denen sich alle engagiert äußerten, was einen absoluten Willen zur Verbesserung erkennen ließ. Insgesamt konzentrierte sich die Diskussion auf folgende Mängel:

  • Das Unternehmen unterscheidet sich nicht von der Konkurrenz
  • Man erhält nur Aufträge über Preiszugeständnisse
  • Organisatorische Probleme stören den Baustellenablauf
  • Es gibt kein hinreichendes System der Angebotskalkulation
  • Abstimmungsprobleme sorgen für Behinderungen zwischen Büro und Bauleitern
  • Es gibt kein Mahnwesen
  • Niemand weiß so richtig, wohin sich das Unternehmen entwickeln sollte

Neue Projekte – mehr Verantwortliche

Als nach drei Stunden die Analysephase beendet war, wandten wir uns der Marktanalyse zu, Dabei wurde innerhalb von 30 Minuten deutlich, dass man zufriedene Kunden hatte, sehr gute Leistung erbrachte, aber immer nur über den Preis verkaufte, während man sich in der Außendarstellung noch stark zu verbessern hätte. Jeder Teilnehmer durfte einen Wunsch äußern, in Bezug auf Verbesserung im Unternehmen, ganz ohne Wertung und Bezug auf Realisierung. Hierbei erwiesen sich „Lob und Spaß an der Arbeit“, „Finanzielle Unabhängigkeit“ und „Marktführer in der Region“ als die stärksten Wünsche. Die dabei erreichte Hochstimmung wurde dann dafür genutzt, Projekte und Verantwortliche unter den Beteiligten zu finden, die die erarbeiteten Potenziale verbessern würden. Während die Bauleiter und Poliere sich dem Thema Kalkulation und Prozesse annahmen, wollten die Damen aus dem Büro die interne Kommunikation und das Mahnwesen übernehmen. Der Unternehmer erhielt das Thema Mitarbeiterführung, meine Person das Thema Finanzierung. Es wurde ein Termin in vier Wochen vereinbart, zu dem jeder seine Fortschritte präsentieren sollte.

Engagierte Umsetzungen

Die in den insgesamt fünf Stunden erreichten Erkenntnisse und Verbesserungen machten alle Beteiligten seht stolz, was wir begeistert mit einem gemeinsamen Abendessen feierten. Wie abgesprochen, trafen alle sich vier Wochen später erneut mit mir, um zwei Stunden lang die jeweiligen Ergebnisse in den Projekten zu besprechen. Zwischenzeitlich hatte ein Bauleiter ein neues Kalkulationsschema erarbeitet und bereits erfolgreich angewendet. Einer seiner Kollegen machte Vorschläge, wie die Prozesse auf den Baustellen auf höherem Qualitätsniveau laufen können wozu die Damen aus dem Büro die Idee einer wöchentlichen „Bauleiterbesprechung“ beigesteuert hatten. Parallel dazu hatten sie eine Checkliste zum Mahnwesen erarbeitet, was den Bestand an offenen Zahlungen bereits um 250.000 € reduziert hatte. Im Rahmen eines Finanzkonzeptes hatte ich herausgearbeitet, dass das Unternehmen einen Liquiditätszufluss von 500.000 € benötigte und dafür bereits die Zusage der Hausbank erhalten. Lediglich der Unternehmer selbst hatte sein Thema nicht wirklich bearbeitet, was ein Bauleiter mit dem Vorschlag auffing, einmal im Jahr Mitarbeitergespräche zu führen, das erste bereits zum Ende des laufenden Jahres.

Völlig anders aufgestellt

Ich betreute das Unternehmen während der nächsten Monate weiter und übernahm die Moderation der Meetings. Ein halbes Jahr später waren alle extrem gespannt darauf, welche Ergebnisse die nochmalige Potenzialanalyse, die wir nun durchführten, bringen würde. Dabei wurde deutlich, dass die umzusetzenden Projekte zwischenzeitlich alle auf einem wesentlich höheren Niveau waren. Dazu gehörten unter anderem die Erarbeitung einer Unternehmensvision und Unternehmensphilosophie, die Festlegung von Unternehmenswerten sowie die Ermittlung und Verbesserung der Kundenzufriedenheit und weiterer lukrativerer Geschäftsfelder. Heute, im Jahr 2010, ist das Unternehmen völlig anders aufgestellt. Seit Beginn unserer Zusammenarbeit führten wir eine jährliche Potenzialanalyse durch, was die Zufriedenheit der Mitarbeiter und die Wirtschaftlichkeit kontinuierlich ansteigen ließ. In 2008 bezog das Unternehmen repräsentative Geschäftsräume und in 2009 wurde eine weitere Filiale gegründet. Der Unternehmer nahm sich aus der Geschäftsleitung heraus und im Rahmen der Nachfolgeregelung übernahm sein Sohn die Geschäftsführung.

Das Geschäftsfeld Trockenbau wurde in die Bereiche Akustiktrockenbau und Brandschutz weiter entwickelt, mit wesentlich höheren Margen, was das Unternehmen zu einem der führenden in der Region gemacht hat. Für 2011 ist die Umwandlung der GmbH in eine AG geplant, womit die Mitarbeiter noch besser am Erfolg der Firma beteiligt werden können. Alle sind sehr stolz auf das, was aus einer Potenzialanalyse an einem Freitag im Oktober 2007 geworden ist. Und der Unternehmer selbst? Er hat sich einen Jugendtraum verwirklicht und eine Bauträgerfirma gegründet, über die er jetzt hochpreisige Villen baut und vertreibt.